Knowledge Enterprise

KNOWLEDGE ENTERPRISE
Oleh : Ahmad Mukhlis Yusuf[1]


Baru-baru ini, TELEOS, sebuah lembaga konsultan asing bekerjasama dengan Dunamis, melanjutkan kontes pemilihan MAKE yang telah berhasil diselenggarakan di berbagai negara. MAKE (most admired knowledge enterprises) adalah ajang pemilihan organisasi yang telah berhasil menjalankan manajemen pengetahuan dengan berbagai kriteria yang ketat. Bersama dengan Astra International, Unilever, Wijaya Karya, ITB dan lain-lain, Universitas Bina Nusantara (BINUS) terpilih sebagai salah satu organisasi yang telah teruji memenuhi kriteria terbaik sebagai knowledge enterprise. Organisasi pemenang MAKE tersebut juga telah teruji menjadi organisasi yang memiliki kinerja yang positif. Perkembangan BINUS yang pesat, terutama dalam sepuluh tahun terakhir, sangat didukung oleh penerapan manajemen pengetahuan, dimana komitmen manajemen, passion terhadap eksekusi dan peran teknologi informasi yang menjadi enabler untuk mengintegrasikan seluruh komunitas BINUSIAN sebagai sebuah masyarakat pengetahuan untuk menjadi landasan dalam mewujudkan visi BINUS 20/20 sebagai a world-calss knowledge enterprise. Penghargaan tersebut semakin menunjukkan bahwa ada korelasi yang kuat antara penerapan manajemen pengetahuan dengan kinerja organisasi.

Knowledge Enterprise dan Kinerja Organisasi
Pertanyaan soal strategi membangun kinerja organisasi (baik profit maupun non profit) sering diajukan oleh para eksekutif. Sebagian kalangan berpendapat bahwa kemampuan organisasi untuk memahami perubahan lingkungan kompetisi dalam sebuah industri, untuk selanjutnya dapat direspon dengan pilihan positioning tertentu dalam sebuah rangkaian rantai nilai (value chain) industri adalah strategi tepat membangun kinerja. Positioning disini diartikan sebagai pilihan aktifitas organisasi dalam sebuah rantai nilai industri dari proses inbound, produksi, sales dan marketing, dan seterusnya, dimana organisasi dapat memilih aktifitas yang paling bernilai secara ekonomis. Pilihan Astra untuk bermitra dengan para pemasok komponen otomotif ketimbang memproduksi sendiri adalah strategi positioning yang telah teruji mengantarkan Astra sebagai perusahaan yang efisien dan mampu menghasilkan nilai ekonomis bagi organisasi.

Sebagian kalangan lain berpandangan bahwa kinerja organisasi ditentukan oleh keunggulan sumberdaya (resources) yang terus diasah dan diperbaharui. Jay B. Barney dalam Gaining and Sustaining Competitive Advantage (2007) menyatakan bahwa sumberdaya tersebut harus memenuhi kriteria VRIN; bernilai (valuable), langka (rare), tak dapat ditiru (in-imitable) dan tak tergantikan (non substitable). Keunggulan sumberdaya ini melahirkan berbagai strategi pengembangan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya yang dapat melahirkan inovasi, teknologi dan infrastruktur organisasi yang menopang profitability dan pertumbuhan secara berkelanjutan. Kemampuan Steve Jobs menarik para programer-programer brilian di Apple tidak berhenti pada upaya merekrut SDM yang bertalenta, namun juga disertai dengan penciptaan suasana dan sistem kerja yang kondusif terhadap lahirnya inovasi dan alokasi anggaran perusahaan dalam melakukan research and development (R & D) yang terus-menerus. Pada kasus lokal, seperti diakui oleh CEO Kompas Gramedia, Agung Adiprasetyo, saat CEO Speaks pada BINUS Business School, menyatakan bahwa alasan pimpinan TV7 memilih bermitra strategis dengan TransTV, karena manajemen TransTV mampu menekan biaya operasional stasiun TV yang merupakan komponen terbesar dalam bisnis media TV yang menyertai strategi manajemen dalam menentukan pilihan-pilihan program yang cerdas, dimana kemampuan tersebut diperoleh oleh proses pembelajaran kolektif (collective learning) oleh manajemen dan kru TransTV. Sumberdaya TransTV yang muda dan dinamis telah menempatkan stasiun tersebut menjadi salah satu stasiun yang menikmati pertumbuhan paling pesat dalam lima tahun terakhir.

Belakangan diakui bahwa kedua pandangan tersebut sesungguhnya saling melengkapi, dimana sumberdaya unggul amat dibutuhkan, selain strategi pemilihan positioning cerdas organisasi pada sebuah rantai nilai industri. Kecerdikan Apple yang berhasil memperkenalkan iTune sebagai terobosan bisnis yang mengagumkan, dimana pengembangan teknologi iTune yang disertai dengan model bisnis yang terintegrasi dengan layanan downloading berbagai konten yang memiliki segmentasi yang jelas membuat Apple kembali menjadi perusahaan yang dikagumi di seluruh dunia.

Dimana konteks knowledge enterprise yang menjadi inti tulisan ini? terlihat bahwa sumber pengendali kinerja organisasi terletak pada keunggulannya pada kepemimpinan eksekutif, kualitas manusia, budaya inovasi, dan sistem yang terbangun di dalam berbagai organisasi yang disebutkan di atas, baik pada skala lokal maupun global. Marius Leibold dkk dalam Strategic Management in the Knowledge Economy (2005) menyebutkan beberapa tren yang terjadi pada berbagai organisasi di dunia, diantaranya (i) perubahan apresiasi terhadap informasi menjadi knowledge dan wisdom; (ii) perubahan praktek birokrasi menjadi jejaring; (iii) orientasi pelatihan menjadi pembelajaran; (iv) ranah lokal menjadi transnational/global dan bahkan metanational; (v) pemikiran tentang persaingan menjadi kolaborasi; dan (vi) hubungan organisasional secara tunggal menjadi ekosistem bisnis dengan stakeholder yang berbeda. Selanjutnya, Marius Leibold dkk menguraikan berbagai korelasi kuat antara perilaku organisasi pembelajar dengan kinerja perusahaan pada era ekonomi saat ini.

Darwin Silalahi (CEO Shell Indonesia) pada acara CEO Speaks baru-baru ini juga memperkuat temuan Senge (1990) yang menguraikan bagaimana Shell telah menjalankan praktek manajemen pengetahuan sebagai strategi perusahaan untuk terus tumbuh, dimana pembelajaran organisasional telah menjadi kebutuhan organisasi. Ciri-ciri organisasi belajar yang terus tumbuh tersebut merupakan ciri makhluk hidup (living organism) yang memiliki ruh dan jiwanya. Oleh karena itu, tak terbantahkan lagi bahwa upaya organisasi dalam menciptakan dan menggunakan sumberdaya pengetahuan yang melekat pada manusia dan sistem organisasi akan dapat membangun kinerja organisasi secara berkelanjutan.

Manajemen Pengetahuan (knowledge management)
Melanjutkan pemikiran Michael Polanyi (1966), Bruce Kogut dan Udo Zander (1992) kemudian memperkenalkan pemikiran yang menyatakan bahwa perubahan kondisi pasar harus dihadapi organisasi dengan menjalankan pengelolaan teknologi yang berbasis prinsip manajemen pengetahuan, baik yang berupa informasi maupun know-how, dimana pengetahuan menjadi sumberdaya yang menentukan keunggulan daya saing perusahaan. Pemikiran ini terus dikembangkan oleh berbagai pakar yang bersumber dari riset-riset aplikatif pada berbagai industri dan sektor bisnis. Sayangnya, belum banyak referensi tentang riset perusahaan lokal di negeri ini. Riset penulis pada tahun 2004-2005 membuktikan bahwa organisasi yang memiliki nilai-nilai pembelajaran organisasional (shared-vision, commitment to learning, dan open-mindedness) telah teruji bertahan saat krisis ekonomi yang panjang.

Selanjutnya, Nonaka dan Takeuchi (1995) memberikan batasan bahwa manajemen pengetahuan didefinisikan sebagai: “proses penciptaan pengetahuan, teknologi dan sistem baru secara kontinyu, penyebaran secara luas melalui organisasi dan mewujudkannya dalam bentuk produk atau jasa baru dengan cepat, serta membuat perubahan dalam organisasi”. Keduanya membagi pengetahuan menjadi dua yaitu: (i) pengetahuan eksplisit (explicit knowledge), diekspresikan dalam bentuk kata-kata, nomor, bunyi, data, rumus, visual, audio visual, spesifikasi produk, atau bentuk manual. Pengetahuan ini dapat ditransfer secara formal dan sistematis kepada individu dan kelompok; dan (ii) pengetahuan implisit (tacit knowledge), tidak mudah dilihat dan diekspresikan. Tacit knowledge cenderung lebih bersifat personal, sulit untuk diformalkan dan dikomunikasikan atau disebarkan kepada yang lain. Intuisi subyektif dan firasat merupakan bentuk tacit knowledge. Pengetahuan ini termasuk hal-hal yang mendasar dalam diri seseorang seperti visi, nilai-nilai yang dianut, kecerdasan emosi, pengalaman dan sejenisnya,

Suatu organisasi dikatakan menjalankan pengetahuan dengan mengkonversi pengetahuan implisit menjadi eksplisit dan begitu sebaliknya. Selanjutnya Takeuchi and Nonaka (2004) mengidentifikasi empat gaya konversi pengetahuan yang disingkat SECI, yaitu: (i) socialization (sosialisasi) dari tacit menjadi tacit; merupakan pembuatan dan penyebaran tacit knowledge melalui pengalaman langsung dari individu ke individu; (ii) externalization (eksternalisasi) dari tacit menjadi eksplisit; merupakan artikulasi tacit knowledge melalui dialog dan refleksi, yaitu dari individu ke kelompok; (iii) combination (kombinasi) dari eksplisit ke eksplisit, yang merupakan sistematika dan aplikasi pengetahuan eksplisit dan informasi, dari kelompok ke organisasi; dan (iv) internalization (internalisasi), dari eksplisit menjadi tacit; yang mempelajari dan memenuhi praktek tacit knowledge yang baru, dari organisasi ke individu. Dengan kata lain, menerapkan manajemen pengetahuan yang merupakan inti dari proses membangun knowledge enterprise adalah proses dinamis yang membutuhkan kerja cerdas para eksekutif organisasi. Proses mewudukan knowledge enterprise bukanlah proses yang instan.

Membangun Knowledge Enterprise
Tulisan ini ditutup untuk mengajak para eksekutif organisasi untuk mulai membangun nilai-nilai organisasional yang dapat mendorong terjadinya pembelajaran terus-menerus di dalam organisasi masing-masing. Proses pembelajaran organisasional ini merupakan esensi dari manajemen pengetahuan yang telah teruji pada berbagai perusahaan pemenang MAKE dan berbagai perusahaan kelas dunia seperti Shell, Apple, Microsoft, Holcim, Unilever dan lain-lain.

Membangun knowledge enterprise adalah sebuah visi dan sekaligus komitmen. Sebagai sebuah visi, knowledge enterprise sejatinya diterjemahkan kedalam strategi dan tindakan-tindakan yang mengarah pada pencapaian visi tersebut. Seorang futurolog, Joel Arthur Barker menyatakan bahwa vision is dream and actions. Knowledge enterprise melekat pada manusia-manusia di dalam organisasi, nilai-nilai dan budaya organisasi, infrastruktur serta sistem yang menunjangnya. Keempatnya menjadi pilar-pilar yang menyangga kekuatan organisasi yang terus tumbuh pada lingkungan organisasi yang terus bergerak dinamis. Membangun knowledge enterprise merupakan esensi dari manajemen perubahan (change management), yang kini diserukan oleh banyak pemimpin bisnis di negeri ini. Welcome to the era of knowledge economy!
[1] Program Director MM Business Management, BINUS Business School dan Senior Partner Strategy Consulting (www.strategy.co.id). Penulis dapat dihubungi di ahmadmy@indosat.net.id

Tiga Kekuatan Dahsyat: Prinsip, Kompetensi dan Tindakan

KEKUATAN PRINSIP, KOMPETENSI DAN TINDAKAN[1]
Oleh : Ahmad Mukhlis Yusuf[2]


Pada setiap orang, terdapat peran-peran perorangan yang terjadi secara bersamaan, sebagai individu, kepala keluarga, eksekutif perusahaan, pimpinan organisasi sosial dan lain-lain, sebagaimana juga sebagai anggota keluarga, pada saat yang sama berperan sebagai anggota masyarakat, organisasi bisnis, organisasi sosial, nir laba, dan bahkan sebagai warga negara. Apakah peran-peran tersebut menuntut nilai-nilai atau prinsip-prinsip yang berbeda? Amir T. Ramly, penulis buku Pumping Power, mengajak kita semua untuk meyakini bahwa sesungguhnya semua peran tersebut memiliki keselarasan sebagai aktualisasi dari nilai-nilai atas keyakinan yang dianut (principle power), kompetensi (competence power), dan tindakan (action power). Ketiganya melekat pada setiap individu yang menginginkan perubahan diri dalam mewujudkan visi kehidupan masing-masing.

Per definisi, visi adalah state of the future yang merupakan pandangan setiap diri atau organisasi di masa depan. Visi melukiskan aspirasi diri atau organisasi pada masa depan (Strickland, Thomson dan Gamble, 2006; Grant, 2002) yang dapat menguraikan arah dan tujuan eksistensi diri atau organisasi, dan sekaligus dapat menjelaskan secara rasional mengapa seseorang harus menuju ke arah yang ditetapkan. Dengan demikian, visi dapat merupakan mimpi atau harapan yang disertai dengan tindakan-tindakan untuk mewujudkannya. Demikian dinyatakan oleh seorang futuristik, Joel Arthur Barker dalam karyanya yang fenomenal Discovering the Future (1992), yang berhasil membuktikan bahwa seseorang atau sekelompok orang yang memiliki visi cenderung memiliki tingkat keberhasilan hidup yang lebih tinggi dibandingkan yang tidak bervisi. Hal ini sejalan dengan temuan Collins and Porras (1994) yang membuktikan keberhasilan sejumlah perusahaan kelas dunia yang mampu melewati turbulensi lingkungan dan bertahan dari generasi ke generasi melampau usia 50 tahun. Barker membuktikan bahwa kekuatan visi tidak terbatas pada organisasi, bahkan yang paling penting adalah visi kehidupan individu yang dapat mendorong tindakan untuk mewujudukan perubahan diri ke arah yang diharapkan. Terjadinya perbaikan diri secara kolektif akan menghasilkan resultan perbaikan organisasi dan masyarakat yang lebih luas.

Karya penulis buku ini memperkuat karya-karya penulis manajemen terdahulu, dengan membangkitkan keyakinan dan perangkat bagi perubahan diri (self-change) maupun perubahan organisasi (organizational change). Kemampuan penulis untuk mengutip berbagai ayat-ayat Al Qur’an dalam memperkuat model yang diajukannya, telah menjadikan buku ini menjadi lebih bernilai spiritual dan mendasar bagi seorang muslim. Namun, nilai-nilai prinsip dapat berasal dari berbagai keyakinan yang dianut oleh setiap orang, termasuk oleh penganut keyakinan Katolik, Protestan, Budha, Hindu dan keyakinan lainnya. Oleh karena itu, Pumping Power ini saya sebut sebagai keterikatan tiga nilai-nilai; prinsip, kompetensi, dan tindakan yang semuanya saling terikat untuk mewujudukan visi kehidupan seseorang. Setelah buku ini, saya berharap penulis meneruskan karyanya dengan buku petunjuk yang lebih praktis, seperti The Handbook of Pumping Power, Pumping Power at Workplace atau sejenisnya.

Dengan menggunakan rerangka ketiga kekuatan tersebut, tidaklah sulit bagi seseorang untuk melakukan perubahan. Penulis buku ini mengajak kita semua untuk merekonstruksi diri melalui reaktualisasi prinsip-prinsip yang berasal dari kesadaran dan prasadar pada otak dan akal pikiran, qalbu, dan karakter manusia yang bersumber dari tiga nilai-nilai dasar berupa Iman, Ilmu dan Amal. Dengan fungsi ketiganya yang saling melengkapi, maka rekonstruksi spiritual dimulai untuk memandu perubahan berikutnya. Prinsip pertama ini merupakan penegasan manusia sebagai makhluk spiritual, ketika kesadaran atas tujuan hidup dan eksistensi dirinya disentuh, maka akarnya telah kembali diperkuat dengan nilai-nilai yang dapat menjadi nutrisi bagi kehidupannya yang lebih bermakna dan mulia. Berbagai nutrisi tersebut dapat berupa kesadaran dan pengetahuan tentang hakekat penciptaan manusia, makna dan tujuan kehidupan, kesadaran sebagai Hamba Allh SWT dan Khalifah di muka bumi dan lain-lain, yang semuanya memperkuat nilai-nilai spiritual yang merupakan visi kehidupan seorang manusia. Sebagaimana dinyatakan Barker, bahwa visi merupakan mimpi dan tindakan-tindakan yang mewujudkan mimpi tersebut. Dengan demikian Amal sebagai salah satu nilai-nilai dasar dari Kekuatan Prinsip, merupakan nilai-nilai yang tidak terpisahkan dari nilai-nilai Iman dan Ilmu.

Dengan kekuatan akar yang telah mengalami rekonstruksi diatas, sebagai sebuah proses yang dinamis, maka Kekuatan Kompetensi (competence power) akan mengubah kekuatan spirutal tersebut menjadi kekuatan diri dan profesi (apapun peran profesi seseorang) yang tangguh yang terus berkembang melalui proses penetapan dan perwujudan visi, penguatan motivasi, proses kepemimpinan yang kuat, peningkatan pengetahuan yang terus bertambah, penguasaan manajerial yang terus-menerus, dan kemampuan untuk mempraktekan semua hal tersebut secara terus-menerus melalui proses pembelajaran seumur hidup. Ya, kekuatan diri ini adalah proses pembentukan yang terjadi secara terus-menerus, melalui proses pembelajaran seumur hidup dalam berbagai persoalan diri atau pada lingkungan profesi atau peran masing-masing di dalam organisasi. Pandangan ini sejalan dengan prinsip-prinsip manusia sebagai insan pembelajar sebagaimana dinyatakan oleh Peter Senge dalam The Fifth Discipline (1995). Penulis buku ini juga menyatakan bahwa integrasi antara Kekuatan Diri (personal power) dan Kekuatan Profesi (professional power) yang membentuk Kekuatan Kompetensi harus didukung oleh mentalitas, moralitas, spiritualitas, intusi, logika, dan feeling (hal. 7). Dengan kata lain, ada nilai-nilai yang selalu menunjuang kekuatan diri dan profesi yang bersifat mendasar.

Selanjutnya, dasar dari ketiga kekuatan yang menjadi bahan baku dari Pumping Power ini diatas adalah pemahaman diri untuk membangun karakter dan perilaku terbaik, yang membentuk pusat orbit sebagai nilai-nilai yang mendasari semuanya, titik orbit yang berupa integritas antara kekuatan diri dan profesi, dan garis orbit yang mengintegrasikan kekuatan diri dengan lingkungan secara terus-menerus. Itu semua merupakan rangkaian proses yang terus-menerus berjalan dimana pusat, titik dan garis orbit bergerak dan beredar menciptakan harmoni kehidupan, sebagaimana terjadi pada alam semesta. Analogi yang cerdas. Analogi lain yang digunakan penulis, mengutip QS Ibrahim (QS 14: 24-25), adalah sebagaimana tumbuhnya akar yang kuat dan baik, maka akan memperkuat batang, buah dan daun yang baik. Akar yang kuat merupakan kekuatan prinsip, yang dapat memandu dan menopang kekuatan batang, daun dan buah yang baik.

Sebagai kata akhir, buku ini menambah referensi bagi seseorang atau organisasi yang menginginkan perubahan mendasar dan menyeluruh; perubahan yang tidak bersifat simbolis dan sementara, melainkan perubahan yang menyentuh pada kekuatan diri atau organisasi yang dapat menyatukan personal goals dan organizational goals. Perubahan atau transformasi organisasi yang kini banyak dilakukan berbagai pelaku bisnis dan organisasi pemerintahan akan sia-sia bila tidak bersumber dari perubahan-perubahan individu yang kuat yang menyadari bahwa kehidupan ini sesungguhnya sebuah proses perwujudan visi kehidupan yang penuh makna bagi kemuliaan diri dan profesi, apapun pilihan peran seseorang di muka bumi ini. Subhanallah.

Jakarta, 25 Maret 2007
[1] Ditulis untuk pengantar buku Pumping Power, karya Amir T. Ramly
[2] Program Director MM Business Management, BINUS Business School dan Konsultan Senior pada Strategy Consulting (http://www.strategy.co.id).

Senyum, Investasi Kehidupan

SENYUM SEBAGAI INVESTASI KEHIDUPAN
Oleh: Ahmad Mukhlis Yusuf [1]


“Di saat merasa paling tidak bahagia, percayalah bahwa ada sesuatu yang harus Anda lakukan di dunia. Sejauh Anda dapat membuat penderitaan orang lain menjadi lebih manis, hidup tidaklah sia-sia” (Hellen keller).


Hidup ini teramat indah. Indah bagi mereka yang dapat memaknai hidup sebagai kesempatan untuk “berbisnis” dengan Sang Pencipta untuk mendapatkan “return” baik dalam kehidupan di dunia maupun di kehidupan selanjutnya, di akhirat kelak. Praktek “berbisnis” dengan Alloh SWT dapat berbentuk kenikmatan dalam menjalani semua kewajiban-kewajiban ilahiah secara ritual, maupun dalam kehidupan bermuamalah atau sosial. Sebagaimana telah kita yakini, kenikmatan menjalankan ibadah ritual dan sosial memiliki dimensi yang amat luas dalam aktifitas hidup kita sehari-hari, yang melekat pada setiap tarikan nafas, denyut nadi, dan semua perbuatan kita. “Everything is count”, kata para pebisnis sekarang.

Alloh yang Maha Pengasih dan Maha Penyayang telah mengatur semua sumberdaya yang dibutuhkan kita sebagai manusia; hamba-Nya; untuk melakukan segala sesuatu yang terbaik bagi masa depan kita sendiri. Semua aktifitas kehidupan sejatinya kita yakini merupakan investasi untuk kehidupan ini dan kehidupan selanjutnya, yang pastinya abadi. Pertanyaan selanjutnya yang harus kita jawab adalah investasi apa saja yang telah dan akan kita pilih untuk mempersiapkan masa depan kita tersebut, padahal kita tidak pernah tahu sampai kapan kesempatan hidup ini kita nikmati. Sebagai seorang muslim, saya meyakini ajaran Islam yang menyatakan bahwa kelahiran, jodoh dan kematian adalah rahasia Illahi.

Bila kita yakini semua yang kita lakukan sebagai investasi, maka kehidupan yang sedang kita jalani ini benar-benar merupakan momentum untuk memilih, dimana setiap pilihan memiliki implikasi masing-masing, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Pilihan-pilihan yang cerdas, sejalan dengan panggilan ruhani kita, akan menuai kebahagiaan di kemudian hari, demikian sebaliknya.

Senyum, adalah aktifitas yang mungkin selama ini dianggap kecil, padahal ia merupakan aktifitas sederhana yang berimplikasi pada “return” jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam jangka pendek, senyum menciptkan berbagai kebahagian baik buat diri maupun orang lain di dunia, menuai persahabatan, mengobati hati yang sedang gundah, maupun membangkitkan keyakinan bahwa selalu ada harapan di tengah setiap musibah apapun. Senyum yang tulus adalah ungkapan hati. Demikian juga, dalam jangka panjang, senyum menjadi amalan yang dapat mengantarkan kita pada kehidupan yang lebih baik, kehidupan yang tak akan ada akhirnya, Insya Alloh kehidupan di akhirat kelak.

Penulis buku Senyum, Supardi Lee, yang selalu memelihara senyumnya, saya kenal sejak ia menjalani hari-hari sebagai aktifis mahasiswa di IPB. Supardi yang tidak kenal lelah, selalu berusaha berbuat baik untuk orang lain. Dengan senyumnya yang tulus, Supardi telah banyak menuai persahabatan-persahabatan yang amat bernilai, mengantarkannnya pada berbagai aktifitas hidup yang bernilai saat ini.

Tulisan-tulisan dalam buku tersebut adalah kisah-kisah universal, yang dapat dibaca dan menjadi bahan renungan bagi siapapun. Membaca berbagai kisah dalam buku ini telah membuktikan bahwa setiap perbuatan yang berasal dari keyakinan (beliefs) yang kuat, akan menuai sesuatu yang bernilai, baik bagi diri kita maupun orang lain. Dengan kata lain, senyum yang diyakini sebagai aktifitas ibadah akan mengantarkan kita pada nilai-nilai kehidupan yang amat mempesona. Ada pepatah bijak menyatakan bahwa “hidup adalah perjalanan panjang menuju satu titik tujuan yang dimulai dengan langkah kecil”.

Senyum adalah langkah kecil yang bernilai besar. Senyumlah sebagai tanda syukur untuk nikmat dan karunia yang tak terhitung; yang telah Alloh berikan kepada kita. Sebaliknya, senyumlah untuk ujian atau musibah yang sedang kita terima, karena keduanya hanyalah bentuk yang berbeda dari tanda sayang Alloh kepada kita. Tidak mungkin naik kelas, bila kita tidak pernah mengalami ujian-ujian kehidupan. Subhanallah.


Bandung, 31 Juli 2007

[1] Praktisi manajemen, Program Director MM in Business Management BINUS Business School dan Konsultan Senior pada Strategy Consulting (http://www.strategy.co.id/). Tulisan ini merupakan pengantar buku Senyum, karya Supardi Lee.